Alkuvuodesta 2004 nuori tutkija haastatteli 11-vuotiasta saksalaispoikaa tämän kotona. Sanokaamme tutkijaa vaikka business-antropologiksi, sillä se hän oli, vaikka työskentelikin strategiakonsulttina. Hän teki asiakkaalleen niin sanottua etnografista kenttätutkimusta. Tutkijan tehtävä oli osana laajempaa tutkimusryhmää selvittää, mistä lasten leikkimisessä pohjimmiltaan on kyse: miten lapset kokevat leikin merkityksen ja miten hänen asiakkaansa kykenisi tuotteillaan vetoamaan näihin merkityksiin.

Etnografia pyrkii ymmärtämään tutkimuskohteitaan näiden omassa elinympäristössä. Etnografin mielestä esimerkiksi omassa huoneessa tapahtuvaa leikkiä ei voi täysin ymmärtää, ellei sitä tarkastella siellä, missä se tapahtuu. Siksi oltiin pojan huoneessa, jossa hän säilytti useimpia leikkikalujaan. Haastattelun aikana keskusteltiin paljon muustakin kuin leikkimisestä. Tutkimusryhmä halusi ymmärtää koko sitä lasten maailmaa, jonka yksi merkittävä osa leikki on. Olisiko leikki ymmärrettävissä jotenkin täysin toisin, kuin mitä olemme ajatelleet siitä tietävämme?

Keskustelun edetessä nuori tutkija kysyi, mikä oli pojan kaikkein arvokkain esine ja voisiko tämä näyttää sen. Silloin poika kantoi esille pahasti kuluneet Adidaksen lenkkarinsa ja esitteli niitä ylpeänä. Kukaan huoneessa olleista ei ollut osannut odottaa aivan tällaista vastausta.

Poika oli taitava skeittari. Hän osoitti tutkijoille tarkalleen ne kohdat, joista kengät kuluvat, kun niillä tehdään tiettyä vaativaa skeittitemppua: kantapää kuluu näin ja sivut näin, niin että kengän ompeleetkin ratkeavat. Jos osaa katsoa oikeita asioita, kulumat kertovat tositarinaa, jota on vaikea väärentää.

Miksi risaksi kuluneet skeittikengät olivat pojalle kallisarvoisinta, mitä hän omisti? Keskustelu paljasti, että pojan kaveripiirissä nuo kengät olivat sosiaalisen statuksen merkki. Niiden näkyminen muille palkitsi pojan skeittitemppujen oppimiseen käyttämät sadat, ellei jo tuhannet, tunnit muiden arvostuksella. Kun hän seisoi poikaporukassa koulun pihalla juuri sillä tavoin kuluneissa kengissä, kaikki ymmärsivät, miksi juuri hän oli tärkeä siinä porukassa ja miksi joku toinen toisella tavalla kuluneissa kengissään ei sitä ollut.

Siinä hetkessä tutkijalle ja pian koko tutkimusryhmälle valkeni vastaus heidän tärkeimpään kysymykseensä.

Tutkimusryhmän asiakas oli Lego. Ja Legolla oli ratkaistavanaan valtava ongelma.

Legon liiketoiminta oli muutamaa vuotta aiemmin suistunut ensin luisuun ja sitten vapaapudotukseen. Vuonna 1998 Lego oli tehnyt pitkän historiansa ensimmäisen tappiollisen tilikauden, mutta vuoteen 2004 mennessä tilanne oli paisunut paniikiksi: liikevaihto putosi jo kymmenien prosenttien vuosivauhtia.

Tilannetta korjaamaan oli toimitusjohtajaksi nimitetty Jørgen Vig Knudstorp. Knudstorp nousi toimitusjohtajaksi Legon strategiajohtajan paikalta hämmästyttävän nuorena, vain 35-vuotiaana. Ennen Legoa hän oli tehnyt uraansa konsulttina. Tällaisissa tilanteissa nokkamieheksi etsitään usein kovaa ja kokenutta ”saneeraajaa”, mutta Lego oli kulkenut sellaista polkua jo muutaman vuoden edellisen toimitusjohtajan johdolla, eikä se ollut toiminut. Kaikki järkevästi ajateltavissa olevat saneerausliikkeet oli jo tehty. Taloudellisessa syöksykierteessä olevassa yhtiössä kulujen karsiminen on toki tärkeää, mutta se yksin ei enää Legon tilanteessa riittänyt. Knudstorpin nimittäminen oli varsinainen viimeinen oljenkorsi, johon yhtiö tarttui. Kovin moni ei varmasti uskonut senkään korren kestävän.

Knudstorpista kuitenkin tuli yhtiön pelastaja. Tänään tuo hiljattain tuhon partaalla heilunut Lego on maailman suurin leluyhtiö ja erittäin kannattava.

Alun perin muuten juuri Knudstorp keksi vertauksen palavasta öljynporauslautasta vaikeuksiin ajautuneen suuryhtiön kuvana. Kertoessaan siitä oman surullisen kuuluisan versionsa alkuvuodesta 2011 Nokian toimitusjohtaja Stephen Elop vain lainasi Knudstorpin seitsemän vuotta aiemmin vastaavassa tilanteessa käyttämää kielikuvaa. Knudstorpin viesti henkilöstölleen vuonna 2004 oli dramaattinen: ”Me olemme palavalla öljynporauslautalla. Menetämme rahaa negatiivisen kassavirran vuoksi, ja riski on suuri, ettemme selviä veloistamme ja yhtiö hajotetaan.” Toimitusjohtaja puhuu henkilöstölle tällaisin sanoin vain äärimmäisessä hätätilanteessa.

Miten kaikkien rakastama leluyhtiö sitten oli joutunut tällaiseen tilaan? Yksinkertaisesti tekemällä vääriä oletuksia siitä, mihin lasten leikkiminen on kehittymässä.

Lego oli 1990-luvulla analysoinut leikkimisen trendejä ja olettanut, ettei lasten maailmassa olisi enää tulevaisuudessa tilausta aikaa ja taitoa vaativaan kokeilevaan leikkimiseen siinä määrin kuin ennen. Monipuolisen datan analyysi näytti aivan selvästi, että ensinnäkin lasten leikkimiseen käyttämä aika oli keskimäärin vähenemässä ja toisaalta lelujen myynnissä vahvistuivat sellaiset lelukategoriat, joiden käyttäminen ei vaatinut Lego-palikoilla rakentamisen kaltaista vaivaa. Uudet menestyvät lelutyypit antoivat leikkijälle pikemminkin välittömän tyydytyksen. Tällaisia leluja ovat esimerkiksi toimintafiguurit, autot, erilaiset pelit ja yhä kasvavana kategoriana lasten digitaalinen viihde.

Legolla oli käytettävänään alan paras data ja hurja joukko taitavia analyytikkoja sekä talon sisällä että maailmanluokan strategiakonsulttitaloilta ostettuna. Yhtiö veti analyysistä ainoan mahdollisen järkevän johtopäätöksen: se ei voisi mitenkään pärjätä tulevassa maailmassa tekemällä samaa perustuotetta kuin ennen. Tämän seurauksena Lego alkoi monistaa brändiään lukuisiin erilaisiin lelukategorioihin ja lasten viihdemuotoihin, jotka olivat kiistatta kasvussa. Käytännössä Lego löi logonsa päälle kaikkeen, minkä oletettiin tulevaisuudessa saavan suosiota lasten keskuudessa.

Loogisen liikkeen lopputulos oli edellä kuvattu katastrofi, ja vuonna 2004 sekä aika että rahat olivat loppumassa.

Knudstorp on taitava saneeraaja ja erinomaisen konsulttikoulun McKinseyn kasvatti. Perinteisestä liikkeenjohdon traditiosta poiketen hän kuitenkin halusi myös ymmärtää, oliko Lego sittenkin ymmärtänyt leikin roolin lasten elämässä väärin: data oli varmasti antanut täsmällisimmän mahdollisen vastauksen, mutta olivatko siltä kysytyt kysymykset vääriä? Knudstorp mietti, olisiko todellisuuteen olemassa jokin toisenlainen näkökulma, josta maailmaa, lapsia ja omaa bisnestä olisi pitänyt ymmärtää tarkkailla?

Voisiko suurin mahdollinen datamäärä jopa johtaa harhaan, jos ei tiedä, mitä siitä tulisi etsiä?

Tästä syystä Legon johdon palkkaama tutkimusryhmä päätyi syventymään lasten maailmaan ja leikkiin. Samasta syystä tutkimusta useissa eri maissa tekivät juuri antropologit, ihmislajia tutkimuskohteenaan tarkastelevat yhteiskuntatieteilijät.

Tutkimusryhmän aineisto oli jo aiemmin näyttänyt osoittavan suuntaan, joka olisi täysin vastakkainen Legon aiemmille oletuksille. Kuitenkin vasta tuon saksalaisen pojan huoneessa hänen kuluneiden lenkkareidensa äärellä tutkijoiden kuva kirkastui niin, että se näytti suorastaan itsestään selvältä: on tilanteita, joissa lapset edelleen leikkivät aikaa säästämättä ja harjoittelevat uusia taitoja. Tällainen leikki tapahtuu alueilla, joilla lapset haluavat kerätä sosiaalista pääomaa toistensa joukossa, ja vaikka uusien taitojen oppiminen veisi kauankin, näissä tapauksissa lapset ovat valmiita maksamaan harjoittelun hinnan. Leikissä olikin siis kyse paitsi itsensä viihdyttämisestä (mihin suuntaan Lego oli alkanut vahvasti panostaa) myös taitojen ja sosiaalisen pääoman kerryttämisestä. Viihdyttäjäksi pyrkiessään Lego oli altistunut aiempaa raaemmalle kilpailulle, ja muuttaessaan suuntaansa Lego oli tietämättään hylännyt vahvimman aseensa taistelussa lasten sydämistä.

Oli aika palata juurille. Loppu on yksi hienoimmista turnaround-menestystarinoista 2000-luvun yrityshistoriassa.

Mutta takaisin nuoreen tutkijaamme.

Istuin 13 vuotta myöhemmin keväällä 2017 hänen kanssaan Helsingissä kahvila Ekbergissä aamiaisella. Tuo sittemmin maailmalla nimeä saanut konsultti oli toiminut mentorinani vuoden verran. Mentorisuhde oli nyt tulossa loppuun. Tavallisesti kommunikoimme Skypellä valtameren yli, mutta nyt kesken mentorini matkan meille tarjoutui harvinainen mahdollisuus nähdä kasvokkain. Halusin kysyä häneltä jotain, mistä olin saanut vihiä.

Tunsin nimittäin Legon tarinan ennestään useista kirjoista ja artikkeleista – se on business-antropologian alueella yksi kerrotuimpia tarinoita. Olin kuitenkin vasta aivan hiljan kuullut, että tarinassa mainittu tutkija oli tämä ammatillinen esikuvani ja ystäväni. Hän itse ei varmaan olisi koskaan maininnut asiaa, jos en olisi kysynyt. Joten kysyin. Ja hänhän se oli, Legon menestystarinan nuori etnografi.

”Ja tiedätkö, se oli kaiken lisäksi aivan ensimmäinen etnografinen kenttätutkimus, jota olin koskaan konsulttina tehnyt”, ystäväni paljasti.

Jos tutkija voi jo ensimmäisessä etnografisessa kenttätyössään saada tehdä edellä kuvatun kaltaisen löydön, on syytä tarkastella etnografisia ja muita ihmisymmärrykseen perustuvia tutkimus- ja kehitysmetodeja tarkemmin. Ne poikkeavat ratkaisevasti liikkeenjohdon suosimista perinteisistä analyysimenetelmistä.

Tämä teksti on avausluku julkaisemastamme kirjasta Ihmisoivallus – Miten ihmisyyden ymmärtäminen mullistaa kaiken kehittämisen organisaatiossasi. Lataa ilmainen e-kirja, ja jatka lukemista ›